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       医院三甲医院评审终于顺利通过。回顾整个三甲评审的历程,我们发现培训是评审的重要内容、手段和方式,培训是工作标准化的基础,是一切工作的前提。只有良好、实时地培训才能达到标准一致、行动一致。

一、对现有培训方式的效果评价

(一)评价

        1.培训内容多、场次多,耗费大量人财物,效果不好

        2.多是大规模、大课式培训,受训人员被动接受培训,没有互动交流 

        3.培训方式单一、呆板,不能引起受训人员兴趣,也不能实时再学习

        4.不能有效的传递最新法规、最新进展、最新资讯  

        5.医院人员多、班次多、科室情况复杂,难以做到无缝隙、全覆盖

        6.业务培训多,管理培训少,培训内容和形式单一

(二)分析

        从心理学角度,作为成年人的被培训受众,有几个人愿意长时间做在一个地方,听着一些跟自己关系不大的内容,而台上的人花费大力气却收效甚微。

        从工作角度,医护人员多忙于各种医疗事务,整段时间、完整接受培训不现实,哪些那么多时间坐到那儿听你培训,即便做在那儿也是心不在焉,身在曹营心在汉。

        从时间管理角度,现代管理学多提倡利用空暇时间、间隙时间来加强个人学习和提高。这也是很多高效能人士的成功习惯。

        从科学管理角度,管理是一门学问,也是一门技术,管理方法和技巧是可以通过后天的训练取得的。但医院由于是业务性单位,往往忽略或不重视管理技能的培训。

(三)结论

         1.培训场次多、内容杂、效果不好

         2.集中式、大课式培训效果不好,浪费人力物力财力

         3.被动式、填鸭式培训不适用于成年人

         4.培训方式单一,没有互动交流,不能实时学习

         5.管理者没能接受良好的管理培训,造成管理方式的落实和单一

 二、改变培训的典型案例

        (一)天津泰达心血管医院:种子选手培训法。不搞大课式培训,先培训种子选手,种子选手再向下培训科室种子选手,科室种子选手培训科室人员,层层洒种、分层培训,即能保证统一培训标准,又避免了大课式培训的弊端。

        (二)美国弗吉尼亚梅森医院:现场培训法。医院通过对多种效果方式的评价发现,大规模培训效果差,而在现场一线小型培训则是效果最好的培训方法。手把手的教,手把手的学,在哪儿用、就在哪儿教,人在用的时候记得最牢、最快。

        (三)通用电气公司:成立克劳顿管理学院,培训和造就高层次管理人员,自己的管理人员做讲师,把GE公司自己的实战案例拿出来让大家分享、讨论、共鸣,GE公司独特的管理和培训体系,培养和造就了50多名世界500强的CEO。

三、我们怎么做

1.明确培训目的,让大家知道为什么

        投资领域的领袖级任务查理•芒格说,告诉别人为什么,而不是仅仅让别人去做,当你那样做了,你会发现这样事情的效果会好的多。

        我们现在的各种、各类培训,很多只是一味的由主管部门去推,一线的员工却根本不知道培训的目的是什么,对他的工作和生活有什么作用和影响,可想而知培训的效果肯定好不了。所以,一件事情只有让执行者知道为什么,他才可能真正的去执行。

2.根据内容采取差异化培训方式

        (1)资讯知晓类:不用专门培训。专门或专人收集信息,定期发布信息,可以建立或利用现有的医师群、护理群、科研群、管理经营群等各类QQ群、微信群,由专人关注相关领域的信息,定期整理、发送相关的资讯。

        (2)制度执行类:现场跟进式培训。职能部门跟进、跟踪制度执行现场,现场发现问题,实时进行改进。

        (3)技能操作类:种子选手培训+现场手把手培训+视频培训。  

 3.对人员分层次、分类别培训

         应该根据人群的特点,对人群进行分层,采取针对性培训措施。如针对新职工的岗前培训、转科轮训,3年以上老职工的业务培训,针对管理人员管理技能培训

4.丰富培训方式,以大家乐于接受的方式培训

        培训内容要根据医院医务人员的工作特点开展,让大家能够利用零碎、间隙时间学习。如建立资源共享平台:录制视频、微视频,传送到公共平台,或通过微媒体,让大家能够随时学习。设备管理部门可以录制常用设备的操作使用培训视频,通过视频方式,将设备操作过程中的按钮功能、注意事项、常用故障排除等的内容进行精心录制,一线人员可以实时进行操作学习,达到了设备操作的一致化,节省了人力、物力。

5.建立医院自己的管理培训学院

        世界著名的大公司都建立了建立了自己的人才培养学院,如GE早在上世纪70年代就建立克劳顿管理学院,进行企业战略目标、管理理论与实践的授课,培养和造就高级管理人员,并且GE的前首席执行官杰克•韦尔奇把能到克劳顿接受培训逐渐打造成一种员工福利和员工荣誉。

          逐渐让员工感受到接受培训,尤其是高层次、高质量的培训当成是一种福利、一项荣誉,是人生成长路上的财富。如科主任、护士长、职能部门负责人在选任之前、提拔之前,必须进行相关管理技能的培训,这样医院才能真正逐步步入现代管理、科学管理的健康之路。

6.对管理者进行管理和领导力培训

        长期以来,我们各级领导对管理、领导和沟通能力和素养的获得,都是靠个人在实践中的摸索,如果个人悟性高经过一段时间的实践能够胜任新的管理和领导岗位,而有一部分人可能因为没有掌握这部分技巧,而变得不能胜任或适应新的管理岗位,造成医院工作和个人事业的停滞,对医院和个人都是一大损失。

        过去我们对管理和领导能力的培养和传承是零散的、是意会而不可言传的。因为中国人的含蓄特点,总是对管理秘诀、人生经验、领导方法和技巧秘而不宣或是晦而不谈,造成我们管理者总是在同样的道路上不断前赴后继翻跟头、吃苦头后才长见识。过去我们太过于注重对专业和业务理论的培训,忽视了对中高层领导者,特别是对新升任管理岗位人员进行管理、领导、沟通等技巧的培训太少,不系统、不实用。我们为什么就不能用一种恰当的方式传给我们的继任者或者同事呢?比如,可以定期举办管理论坛,交流管理经验和心得,学习美国安利的方式,每次不只是邀请成功者的分享成功的心得和分享,还邀请失败人士共享失败的教训和启示,这何尝不是一种创新呢!

培训对医院工作的重要性

发布者:健康界
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